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所谓的“80后”，特指出生于上个世纪70年代末期（78之后）及80年代前半期，年龄介于20-29岁之间的青年人群体，是步入社会不久或正在上学即将步入社会的新生代群体。他们在中国经济起飞的时代大背景下进入社会，有着不同于父辈的新鲜气质、反传统的生活方式、工作方式和价值观。 　　面对“80后”，不少企业亦喜亦忧：喜的是，他们即将成为社会的中坚力量，对于企业来说他们的年轻活力可以为企业创造巨大的绩效利润；忧的是，80后是一群特殊的群体，99年以后高校扩招，迫于就业压力，大量知识性员工涌入，先就业，再择业，第一份工作往往是一个积累经验的过场，无法顾及到个人的兴趣与工作的匹配程度。他们的性格中有太多不稳定的因素，不能持续的专注于工作，认为只有通过不断跳槽才能体现自我价值。因此80后的员工普遍对企业的归属感不强。 对于80后的员工，不少企业管理者颇有微词，看不惯他们的行为处事态度，并且不少管理者对于新入职大学生的培训不抱任何乐观态度。根据中华英才网的调查数据显示：有高达95％的“80后”员工认为“工作没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的“80后”高达56％，一至两年更换工作的也有25％。其实，我们不难发现：许多中外企业管理经典，大多数都写在20世纪80年代以前。一些原有的管理方法和技巧已经变得不再有效了。企业人力资源管理在培训内容的制定和执行上，不能只是强调技术和知识的培训，重要的是对这一代群体进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、个性再造等层面的培训，让他们更多地加强自身的社会化责任和能力。 塑造动机，再造个性 　　“80一代”意味着什么？很多人会想到：活力、果断、自我、不驯……的确这是彰显个性的一代，同样也给管理者造成不少的麻烦。然而性格是改变不了的，但它可以“收拾”，这需要适当地给员工进行能力补缺。管理者要试着建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开。 自我形象是个人对自身的评价和看法。80一代普遍存在落差感，他们专注的不再只是理想与现实的差距，其中掺杂了很多对自己认知的偏差。在网络游戏中熏陶的80后常常会产生错觉：自以为已经体验了很多，懂得了很多。殊不知，真正的理解一定源自切身的经历，而不是隔着显示屏的模拟。合理地为员工设计形象，增加其对工作的使命感、人生意义的认知、认可，缩小自我认识与自我定位、社会角色的差异，同时为他们树立更符合企业的价值观，使他们变得自信、坚强起来。 80一代大都缺乏社会角色的认知。他们很少服从组织接受并认可的一套行为准则。他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式行事。甚至他们也不了解合作的重要性，他们总是在充满团队精神的今天去体现强烈的“个人风头主义”，并且努力体现自己的与众不同，认为这才是自身价值的实现。因此“80后”最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切。所以管理者必须很明确的强调什么在组织内是对的，什么在组织内是错的；并可采用换位思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可，充分灌输组织的开放性和边际效应，让他们深入的了解到自己的行为对组织的影响。 企业文化“刺激”年轻人 　　“老板付钱，我们工作，就这么简单。”在80一代员工看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇佣关系，用不着存在所谓的忠诚度。而对于企业来说，并不能只拿物质或金钱来培养他们的忠诚度，更重要的是文化的引导，制订一套能激励他们的游戏规则。 　　为什么微软会成为年轻人最向往的公司之一？微软把那些不喜欢大量规则、组织、计划、强烈反对官僚主义的pc程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专门部门自己定义他们的工作，招聘并培养新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训，没有“职业化”的管理人员，没有耍手腕、搞官僚主义的风气。这种团队文化为员工提供有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策机会，值得借鉴。 80年代的新型员工更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。ibm公司是最早实行弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上一级管理者交办的工作项目就行；否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则是违反公司规章。 另外，80一代对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或和自己梦想、爱好相关的知识。和制造工人不同，知识员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。应在公司里培养一种畅所欲言的环境，在这样的环境中，员工更愿意回顾过往的经历，更愿意畅谈自己的梦想，更愿意展现自己不为人知的才能，从中便能发现公司未来所需要的能力。要让员工知道，他们是公司未来的一部分，而不仅仅只是企业机器上的一个小齿轮；要在员工与企业之间培养良好的关系，经理人与其询问员工的工作技能，倒不如多问