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    前几日，H公司人力资源张经理，在做他们公司下一年度的公司培训和学习计划的时候，有一肚子的抱怨：“计划是这么做了，到最后也不知道能执行多少？！”

    细问原因，原来张经理去年刚来这家企业的时候，公司之前很少安排培训和组织内部学习。公司请张经理过来，看中了张经理的在人力资源方面多年经验，希望她能建设公司的人力资源体系。

    张经理进入公司后，根据公司要求和各方面情况，首先精心安排了几次培训，而且请了外面一些知名讲师。但是培训的时候，员工们好像都没有当回事，结果收效都比较差。原计划，公司内部的学习，开始几次还是轰轰烈烈的，可是后来有些员工借口有事在身不来参加，最后就不了了知了。几次之后，总经理就开始对张经理有一些怀疑了。

    张经理委屈地说：“培训和学习在企业内部必须形成一种文化和制度，公司的管理层也应该非常重视的。但是每次的培训和学习，总经理不参加，也很少过问，其它部门的人当然不会当回事了”。最后她总结了一句，有什么样的老板就有什么样的文化，同样什么样的老板决定了什么样的人力资源现状！

    其实像张经理所遇到这种情况，目前在我们一些民营企业的人力资源部门是常见的一种现象。公司的管理层，期望通过培训和学习来提升员工的素质和技能，达到企业发展的人才需求。但是，另一方面管理层把这样的一种责任全放在人力资源部门，认为这是人力资源部门的事情；而且认为需要培训和学习的是员工，管理层自己则有少甚至不参加培训和学习。这就会造成两种结果，第一，员工的不会重视培训和学习，把培训和学习看作是一种任务、公司行为，导致收效不佳；第二，员工参与度不高，与已无关，甚至有厌倦的情绪，所以到最后很难贯彻到底。

    企业的管理层总是寄希望于通过培训和学习，改变和提升员工的工作技能，以提升生产力。要知道，企业的培训和学习是一种长期行为，是一项长期的投资。只有经过长时间循序渐进地学习和训练，才有一些改变。人在长时间形成的习惯，想在短时间内通过几次学习和训练得以改变，是件难事。另一方面，要想达到效果，必须要受训者和学习者有主动性，就是态度。态度决定一切，安排再好的课程、再优秀的讲师，可是受训者、学习的人不认真，还不如不安排。一个企业，任务事情的推动都从上开始的，公司的管理层和决策层将培训和学习，当作公司一项重要事务积极地推动它。由企业的管理层和决策层主导每次的培训和内部学习，并且将它形成公司的项目制度，贯彻到底。时间一长，企业自然就会成一种良好的学习型氛围，这种氛围逐步就会成为企业文化的一部分。

    “从我开始，除了老婆孩子，一切都要改变”，这是三星CEO李健熙在推动公司改革的时候说的话。这一句话中，可见他要推动改革的决心。所以三星从二十世纪80、90年代的二流企业，发展成目前的世界一流企业，三星电子亦成为继通用电器、Sony之后世界第三大电子企业。如果我们的企业家，能够有这样的决心去推动企业的学习，在不远的未来这种学习就会转化成强大的生产力，甚至企业会有质的飞跃。

    另一方面，员工对培训和学习没有兴趣，或者与参度不高，主要原因是看不到这种培训或学习给他带来什么利益。在许多的外企，将员工的学习与个人的绩效或者升迁相配合。员工必须每年参加一定课时数的培训和学习，才能拿到相应的薪资和福利待遇或者得到升迁的机会。一旦将培训和学习形成制度后，员工首先从被动学习会换变成主动学习的习惯。因为通过，培训和学习员工可以将许多的所学的技能和知识应运到实际工作中，并且期望通过培训和学习解决工作中所遇到的问题。

    最后，张经理在做完2005年度的公司培训和学习计划后，根据建议给公司一份建议书。祝愿她2005年计划成功！（完）