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　　328job导读:大企业病有一个专业名称叫做“帕金森定律”。帕金森定律阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用水平比自己更低的人当下属。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，平庸的下属分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。下属既然无能，他们就上行下效，再为自己找更加无能的助手。如此类推，就形成了一个高层昏庸无能、趋功好利，中层勾心斗角、推诿扯皮，基层人浮于事，阿谀献媚的领导体系。
 

 

　　员工是以获得更多的金钱报酬为工作基础的，获得更多金钱报酬的途径之一，那就是升职。在大多数餐饮企业中，员工想升职必须要做好两点：第一，确保没人说自己的“坏”。第二，确保有人说自己的“好”。要保证没人说自己“坏”，那就必须在日常工作中不要犯错，在考核中不要被查出错，即便真的查出错，那也要想方设法的掩盖、摆平掉。要有人说自己“好”，简而言之一句话：凡是领导那都要搞好关系，不管是直接、间接领导，还是部门领导、相关领导，那都要打点好关系。归根结底：只要在晋升考核的时候有领导挺自己，不要出现说自己“错”的声音。那就基本晋升无忧了。如果恰好还有领导举例说自己的“好”，那恭喜你跳级有望了。如果真的做不好，那就求求领导，开开后门，特批也是可以的。相当多的岗位，晋升之后没有“考核期”，只要能升上去，肯定下不来，反倒让员工形成“攀比”晋升的风气。

 

　　员工有错吗？我想没有，他们不想但也不得不去打点关系。试想一下，如果不打点关系，他又不能通过其他方式来晋升，不能晋升就不能挣更多的钱，他也就不能养家糊口，况且这么做的不只是自己一个。所以当你看到多数人在溜须拍马、请客搞关系的时候，也就见怪不怪了，反正怎么拍的让领导舒服怎么来就好了。领导有错吗？我想也没有，因为他必须要留住员工，没有员工，活就没人干。大多数领导还是不会干“任人唯亲、唯听话”这种事情的。站在管理的角度，缺失的考核方式和晋升方式引导了员工错误行为，员工的焦点不在是业绩和工作的好坏，而是打点好关系。

 

　　帕金森定律描述下的领导用人方式与缺失的的晋升考核方式结合，形成了难解的大企业病死循环。治疗大企业病任重道远，如下当务之急且行且“着急”。

 

　　用数据化的业绩衡量人员升、迁、调、降。把升迁调降的依据从“人言”转移到业绩和事情上，让员工绝了靠“领导”才能晋升的心，让员工坚定要靠“自己”才能晋升的心。让有想法、有抱负的员工有机会说出、做出他们的想法。用业绩衡量人员升、迁、调、降从人力资源角度去说就是做绩效考核。做好绩效考核必须做好三个基础：一、确定每个人员都认同的业绩目标，有了目标才有考核依据。二、设立围绕目标的考核项目，用这些考核项目来引导员工行为。三、让考核有依托，必须把员工行为、业绩和其收入报酬挂钩。企业必须保证员工有公平、工作晋升、实现目标的通道，才能有病毒抗体。

 

　　不要让制度成为领导权势的笑柄。明确领导责权，把权利关进制度的笼子，不要让“领导”形成文化。在制度中要约定领导的权责限度，根据约定的限度明确签字审核权限，且事先约定超限超责的处理程序。并且让员工知道每个领导的权责范畴和超责超限之后的处理程序。提升制度本身的专业性，减少制度的随意性。宁愿少出，也不乱出。发文之前尽量多方探讨，多听取相关部门、人员的建议，做到尽可能完善。不要出现明显文字、逻辑漏洞，不要出现人名。制度的修补、更改必须另行发文，不得口头随意废止、更改。制度发出的同时开展相关告知会议。让员工明确制度的内容和执行标准，不会被“忽悠”。企业必须明确领导岗位责权利，有明确和被人孰知的规则，才能少生病。

 

　　用目标激励全体员工。在实现目标的过程中，用培训联动员工，告诉员工公司要做什么？怎样做？引导员工的行为规范，提炼公司共性文化并将其植入每个员工价值观中。提倡企业共性文化的同时，鼓励员工的个性，让员工的想法有机会说出，有平台做出。员工在实现目标的同时获取薪酬报酬，获取能力提升，获得社会成功。任何时候员工是企业的基础，只有当基础雄厚时，才能不被管理层绑架；才能经得起管理层折腾。才能精气神足。