横店人才网328job.com：

　　328job导读：文化于细微处支撑战略
 

 

　　如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。

 

　　战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。

 

　　为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

 

　　总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

 

　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

 

　　西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标--“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整--几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？

 

　　西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。

 

　　文化支持战略可量化评估

 

　　企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：

 

　　比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。

 

　　由此，我们可以设计出总体的评价指标：

 

　　原则--文化价值观与战略的支持/损害程度。

 

　　积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。

 

　　消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。

 

　　另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

 

　　战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。