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　328job导读：那么，面对着公司的现状，人力资源总监该如何做呢？该采取什么样的措施来解决目前的问题呢？又该如何避免类似的事情发生呢？建立科学、规范、有效的绩效管理体系才是解决之道，而这就需要满足“一二三四”原则，即一个前提：营造绩效导向的企业文化；二个基础：明晰的部门职责和岗位职责；三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合；四个环节：计划、实施、考核、改进。下面将分别阐述“一二三四”原则。
 
  　　一个前提--营造绩效导向的企业文化。   　　一个公司倡导什么，希望大家朝什么方向努力，可以通过它的企业文化来体现。如果企业提倡以绩效论英雄，希望员工都能以良好的绩效来实现部门的目标，最终实现企业的目标，使大家劲往一处使，同时营造员工能上能下、能进能出的氛围，这样的文化不仅使员工能够清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，而且还会使企业在绩效管理的过程中最终实现战略目标。   　　二个基础：明晰的部门职责和岗位职责。   　　在绩效管理的过程中，要想使员工清楚地知道做到什么程度，就必须使员工先清楚该做什么，即明确岗位职责，而员工清楚该做什么之前，则应该先弄清楚部门该做什么，即明确部门职责，部门职责和岗位职责也是公司实现战略目标的保证。这就需要根据公司战略规划及业务流程，梳理部门职责，以界定部门之间的责任和权限，部门职责清晰了，不仅为绩效管理提供了基础，而且也缓解了部门之间的矛盾，减少推委扯皮的事情发生。在此基础上，再根据工作负荷程度等进行岗位职责梳理，以使每个员工都能清楚地知道本岗位的要求，即应该做什么，怎么做，做到什么程度等等，用岗位职责指导员工的工作，可以避免每天无所事事的现象发生。   　　如果有必要，在梳理部门职责前，可以根据公司的战略规划及业务状况，进行组织优化，以使部门设置更趋合理，业务流程更加顺畅，提高管理效率，降低管理成本。   　　三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合。   　　绩效考核结果出来后，首先应该与薪酬待遇相挂钩，主要有绩效奖金和工资等级两种方式。绩效奖金在金额和发放方式上又有所不同，在绩效奖金金额方面应该体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则，只有这样，才能使员工干多干少不一样，才能公平、公正地实施绩效管理；在员工绩效奖金的发放上，尽量采取即时兑现，而对于中高层管理人员，则可以通过股权、期权等激励模式的设计，采取即时兑现与延期支付相结合的方式，这样就可以在一定程度上避免过度激励情况的发生。在工资等级上则应该根据员工的绩效考核结果，进行定期的薪酬调整，使员工清楚工资不是一成不变的，当初与公司确定的工资将会随着本人的绩效情况而变化，这样也可避免过度激励情况的再现。   　　其次，绩效考核结果应该与岗位调整相结合，根据员工绩效结果，使大家干好干坏不一样，干得好的，晋升提拔的机会就多，而干得差的，也别再想混日子，试实际情况进行降职、调岗、试岗或学岗，甚至解除劳动合同。公司有了制度要求，员工上班就不会再无约束地做着与工作无关的事情了。   　　最后，绩效考核结果还应该与培训相结合，通过对绩效结果的分析，能够发现员工工作中的不足，以此为改进目标，缺哪补哪，这样培训需求就产生了，而在此基础上制定出的培训计划，则会更加有针对性，公司提供了有助于员工能力提升的培训，这是对员工个人的帮助，对于员工的职业发展来说是好事，员工自然会努力学习，员工能力提升了，公司的业绩也将得以提升，这样不仅实现了公司和员工共同发展的双赢，同时也使员工对公司更有信心，增加了公司的凝聚力。   　　四个环节：计划、实施、考核、改进。   　　绩效管理的有效实施是由上述四个关键环节组成的，只有制定了科学、合理、有效的绩效计划（绩效指标），使员工在考核期初就清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，然后配合整个考核实施过程中上级的绩效辅导，进而在考核期末进行结果衡量，最后再对结果进行分析和改进，形成新一轮的绩效计划，才能真正有效地实施企业的绩效管理，保证企业战略目标的顺利实现。   　　当然，除此以外，人力资源规划、薪酬体系设计、职业生涯通道设计等手段也会对该企业的人员急剧增加、人浮于事、过度激励、企业凝聚力不强等现象产生积极的作用，由于篇幅原因，在此就不一一赘述。不论采取何种解决办法，都要以企业的发展战略为核心，只有围绕公司的发展战略制定出来的策略，才是解决企业发展中问题最有效的解决之道，也是人力资源成为公司战略伙伴的唯一途径。