为谁培养人才
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328job导读：“去年公司招聘了70个大学生，人力资源部为他们安排了接近一个月的培训，从心态转换到职业技能训练；从室内培训到户外拓展，还安排了现场参观、集中军训，可谓丰富多彩。这些新职员在培训期间没有为公司做一点工作，却照样领着工资；同时公司还要投入大量的资金与人力来培训、管理他们。谁知一年之后，那70个人只剩下了不到15人！企业成了”先就业，后择业“的临时跳板，而我们不知是在为谁培养人才！这样的培训，企业做得心寒哪！”
可以肯定，一个只将职员看作是制造利润的机器、没有建立培训机制的企业，不但无法获得自己需要的人才，更难留住真正想有所作为的人才。职员很大程度上并不是全都看重当前的利益，而更看重将来的机会和发展。所以，培训是必不可少的人力资源管理工作。当然，为了降低风险，避免职员“翅膀硬了就飞”，企业可根据自身情况，设计不同的解决方案，如：规范培训制度、巧设培训经费、为职员规划职业发展方向、提供具有挑战性的事业平台、构建完善的人力资源管理平台等多种措施，来留住这些随着培训成长起来的“天大、地大、心更大”的职员。
培训制度：传递道德约束规范
最基本的方法是规范培训协约制度，减少培训带来的风险。企业可以要求职员在接受培训前，先与公司签订《培训服务协议书》，规定职员接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求离职，则应按一定比例补偿来企业的培训损失。当然单纯的物质赔偿并不能阻当职员离职的脚步，因为下一个职位更高的薪酬将使得这笔赔偿变得微不足道，再说企业也不会愿意留用一名“身在曹营心在汉”的人才，因为他已不会再为本企业创造任何价值。这种强制处罚式的制度更多的是给职员传递一种职业道德范畴的信息：企业为提升职员的个人技能进行了投资，遵循“谁投资，谁受益”的原则，企业理应将这种投资带来的收益收回，形式就是受训职员要为公司持续服务一段时间，并不断创造新的价值。以此唤起有良知的职员感恩的心态，至少要在约定的服务期过后再考虑离职。
巧设经费：为职员建立培训基金帐户
在实施职员培训时，企业要投入各项费用支出，如高额的讲师费、培训组织者的工资、受训职员的误工费……这些对企业来说是一笔数目可观的支出。企业在制定培训经费政策时，除了公司层面统一安排的培训外，对于职员的个性化的培训，可以按职员工资总额、获得的奖金、年终奖励的数额，以一定的比例奖励给职员，作为每位职员建立一个属于职员个人的培训基金帐户，作为职员下一年度的培训经费。这批费用由公司统一管理，只能用于培训方面的开支。这样职员的薪水越高，业绩越突出，在企业工作的时间越长，他的培训基金账户里的积累就会越多，也就意味着他在本企业将获得的培训机会就越多，他成长的速度会越快。
职员将根据自己的岗位要求、职业兴趣、能力差异，向人力资源部申请参加喜欢的培训项目，人力资源部经过核查，证实该项培训与职员的岗位职责与职业发展方向相关性较强，就会同意该职员支取属于他的那部分培训费用。如有的职员愿意参加一些职业技能类的短训班，有的职员则希望能有机会走进商学院，接受全面、系统的正规培训。这样的培训设计既可以有更强的个性化和针对性，激发职员的学习兴趣；也可以保证企业中业绩突出的职员优先得到培训，使企业从职员的持续不断的学习提升中受益；并且使职员备加珍惜在公司内所积累的培训机会，达到培训留人的目的。
职业规划：个人发展与企业发展相结合
要使人才培训后稳定在企业，关键要把职员个人的发展和企业的发展相结合。培训管理者要在职员的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在培训内容的选择上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使职员接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和体现自身的市场受雇价值。同时，要帮助职员规划在企业的发展路径，让职员感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，他的锻炼机会是很多的。对一些关键岗位实行轮岗制度，使职员始终保持工作的新鲜感，也能够感受到自己与工作岗位要求的明显差距，进而对公司怀有持久的好感。
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