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    为以实际行动贯彻党的十七大人才强国战略，全面落实“以人为本”为核心的科学发展观，全面提升中国企业人力资源管理水平，由中国企业评价协会、中国人力资源开发研究会共同主办的2007-2008第三届中国人力资源管理大奖（CEHRA赛拉）即将于2008年4月12日在北京全国人大会议中心揭晓。届时，新一届大奖的十佳企业、十佳个人、成果金奖、服务金奖等奖项得主，将通过中央电视台、新华社等权威媒体向社会公布。

    中国人力资源管理大奖（CEHRA赛拉）自2005年首次举办以来，一直以征集、评价及发布中国优秀的企业人力资源管理成果为主要工作，到第三届时，已经收集各类与企业人力资源管理相关的案例成果超过5000篇，最终入选“双十佳”、“金奖”、“银奖”、“优秀奖”的稿件超过1500篇，登载于三届《中国人力资源管理大奖文集》上的文章合计约300万字。

    通过走访组委会副秘书长杨晋先生及评审组组长李为民老师，记者了解到第三届大奖的一些新的热点变化：其一是企业从注重挖人才向注重培养人才的转变；其二是企业将与员工共同发展视为企业的战略问题；其三是国家新的人力资源法规对企业构建劳动关系带来的影响；其四是全球竞争的环境压力已经传导到企业的核心人力资源管理中。此外包括人才争夺与人才培养、股权激励、绩效管理、薪酬设计等仍然是管理界长期的热点话题。

    在组委会办公室，经有关专家推荐，记者有幸抢先拜读了一些国内知名企业提交的第三届获奖成果。

    成果一：
    中国化工集团向组委会提交的有关《建立大型央企集团职业化教育培训体系》的成果，获得了评审组专家们的好评。中国化工集团旗下现有9家专业公司，在全国有生产经营企业118家，科研院所24个，控股10多家A股上市公司，拥有4家海外企业。在2006年度中国500强企业名列第35强，在中央企业中排名第11位，在 “化学原料及化学制品制造业”中位居第一。如此庞大的集团企业，人才队伍建设问题随着企业发展日益凸显。中国化工提交的成果，主要介绍了中国化工人力资源部为落实集团公司新时期人才开发战略，从根本上提高企业员工的素质和技术及管理水平，打破传统的教材编写模式，采用人力资源部门主管、业务部门参与、大学（研究、咨询机构）配合的新模式，又快又好地编写出一套深受企业培训对象欢迎的职业化教育培训教材的具体方法和步骤。中国化工集团职业化教育培训教材系列，包括化工基础知识培训资料以及财务（审计）、规划（项目管理）、纪检监察、安全管理、人力资源管理、科技管理、采购、销售和行政管理等8类人员的职业化教育培训教材（含专业外语）。集团公司每年均制定职业化教育培训工作的年度计划，确定参加职业化培训的人员类别，采取统一编制培训大纲、统一编写培训教材（资料）、统一组织考试、统一批阅试卷、统一颁发合格证书的方式，考试成绩将作为竞聘上岗的依据。通过自身开发的培训产品，不仅强化了全系统各类人员的职业意识，提高了全系统各类人员素质，优化了全系统各类人员结构，而且对中国化工事业的持续发展起到了支撑作用。中国化工集团的培训体系建设具有抓核心、广覆盖、重三性（基础性、实用性和有效性）的鲜明特点。

    组委会点评认为，中国化工的教材体系建设，是一项十分复杂和艰巨的任务。而成果既体现了化工行业的特色、满足企业管理人员的实际需要，具有一定的前瞻性和国际性，又要符合教材自身的规律和特点，做法很有代表性。

    成果二：
    广西玉柴机器集团公司提交的《关于构建和谐劳动关系实现企业职工和谐共赢》的成果，是在国家颁布新《劳动合同法》背景下的一篇有关劳动关系建设的优秀成果。玉柴集团创建于1951年，现有员工16000人。玉柴集团拥有20多家子公司，总资产116亿元，位列中国机械500强第24位，中国汽车零部件百强企业第3位。在成果案例中，重点介绍了玉柴在1992年机构变革后，所面对的一系列人力资源管理上的挑战与应对之道。通过建立竞争淘汰机制；积极做好职工转岗培训工作；建立员工能进能出、干部能上能下、工资能高能低的机制；大力推行卓越绩效管理、改革薪酬管理制度、规范企业劳动用工等新举措，努力实现企业和职工的和谐共赢。玉柴在几十年的发展历程中，始终把规范劳动关系作为人力资源管理工作的基础，始终坚持依法依规，着眼和谐稳定，不断为社会创造众多的就业岗位，很好地负起企业对社会的责任。

    组委会点评认为，该企业坚持以人为本的理念，注重现代企业制度下的劳动关系的规律的研究和协调，创造性地通过劳动、人事和分配制度的改革，探索在新的形式下建立和谐的劳动关系的规律和途径，促进了生产和企业文化的持续发展。同时也是模范地贯彻新的《劳动合同法》的实证研究报告。本案例具有一定的创新性和可操作性。值得在业界和全国推广。

    成果三：
    广东省粤电集团公司沙角A电厂向组委会提交的发电企业人力资源优化模型研究与应用的成果，是在电力体制改革背景下，探索人力资源运营变革的代表性案例。沙角A电厂是有着20多年历史的老电厂，一直运行着传统劳动人事管理机制。随着电力制度改革，电力市场的逐渐开放以及全国范围的电力供应紧张，使得各种资本和投资企业大举进入发电领域，新建现代化发电企业令行业竞争日益激烈，因此加强企业核心竞争力已经是越来越紧迫的任务。面对严峻的环境，沙角A电厂新一届领导班子于2004年提出了“追求卓越，再创辉煌，建设和谐、活力、品牌沙A”的战略构想，并开创性地引进国际国内先进的现代企业管理理念，邀请专家来厂进行管理咨询、诊断及培训。专家们通过与管理层深入沟通，调查问卷、组织前线员工座谈会等方式，充分了解企业的现状和影响企业发展的症结在于：机构设置不合理、人力资源配置不合理、人力资源管理方法落后。通过长期的摸索和实践，沙角A电厂将树立人力资源是第一资源的概念；人力资源的管理必须着眼于市场；人力资源管理体系系统构建视为优先解决的三个问题。同时，沙角A电厂成立了以厂长为组长的工作机构--改革领导小组，制定了详尽的实施计划。具体步骤包括：调整机构，基于“想、做、监督”分开的流程创新；通过工作分析，全面梳理岗位职责和管理权限；通过薪酬优化，实行岗位价值与岗位贡献紧密挂钩；加强绩效管理，运用关键指标平衡计分卡；实行岗位竞聘，调动全员工作积极性；强化技能培训，拓宽职业发展通道等。通过个性化、行之有效的人力资源优化，沙角A电厂不仅实现了安全生产和经营效益双丰收，培养了高素质、高标准、高绩效的员工队伍，而且建立了沙A特色的企业文化，形成品牌效应，成为发电行业的标杆企业。

    组委会点评认为，该企业以开放的头脑、认真的态度和科学的方法，最终获得了人力资源改革的阶段性成功。企业对国内外先进管理思想、方法和工具的大胆引进及循序渐进的稳健实施，是确保管理顺利转型的良好经验。沙角A电厂的成果，值得全国发电企业借鉴。

    除了上述几家之外，还有包括中国兵器集团、宝钢集团、宝安集团、中海地产、中国联通、远东控股等百余家企业和个人的优秀成果，也都各有亮点。她们将在2008年4月12日随第三届中国人力资源管理大奖颁奖典礼同时出版的第三届大奖《文集》中，与读者见面。（完）