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这两周以来，替一家国内高科技公司招聘他薪资管理部经理，成堆的应征者中，挑选了五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，让我印象深刻。当中一位Ａ君原先是某大型汽车公司做教育训练的问他「为什么要来应征这个工作？」 告诉我说：「想历练ＨＲ的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，接下来便是薪资管理。」 心想，「很不错！有职涯规划的概念。」。 当我再问他「上一个工作最有成就感的什么？」 回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时自身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。」 听到这样的答复，给了一个「好学」的观感。 又问他说，「那你觉得最没成就感的什么？」他皱了皱眉头说， 「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。最后要去拜托他来，不但上课不专心，还对我说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是总经理及高阶主管讨论后，认为有需要开的课。」 听完后，暗自以为，这也太不客户导向了吧！ 不了解员工需求，难怪事倍功半。接着问，「准备如何做好薪资管理的业务？」 回答我「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延且公平的制度，然后按制度来执行。」 心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！」 另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。 同样问她「为什么要来应征这个工作？」 回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也跟着回来，其实我非常满意在那边的生活与工作。」 听她这样的答复，再问她「那你为什么要从教育训练转到薪资管理？」 告诉我说，「对于教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资管理上所学的理念。」 于是便问她「上个工作最大的成果感为何？」 笑笑说，「我短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半，效果却比以前更好。」 不由问她「如何做到」 不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」 一听，心中直想着「太有意思了」 于是接着问，「那公司要你负责教育训练做什么？」 一副沉着的神态，淡淡地说：「教育训练的目的要员工的能力获得生长，并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长，就算是达到任务了」 这样的回答相当合逻辑，也很有创意，因此我继续问她「那你做法是什么？」 整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，发觉我往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我却早已经为规划及安排这些课程累得半死！」 接着严肃地说，「所以呢！马上停止所有的课程布置，只继续做两种课程。」 不等我开口问，便继续说道，「首先是新进员工的训练，把所有课程内容全部放在Ｉｎｔ er ｎｅｔ上，当新员工报到时，便告诉他自己上网去研读，并且两周后考试，若不及格便解雇，但是这两周内有任何问题都可以随时来问。 事后发觉，每个人都可以考高分。」 理所当然地说，「既然，自己读，就可以考到高分，那我为什么要安排上课！」 兴致勃勃又告诉我说，「另外，还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动，把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他团队的气氛。发觉效果很好，大家都乐于参加，回来后工作气氛好，大家士气高昂，自然生产力也相对提升。」 「至于其它根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」 「我呢！只会问他几个问题，『你目前在负责什么职务，执行什么任务？』 『为了要有效完成，需要什么才干？』『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才干？』『去上那个课，能够培养哪些才干？』这些回答若能符合上课的内容，而且他主管也同意的话，则乐于帮他报名，否则免谈！」 接着又说，「自从，把教育训练部门改变后，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。」 听完她回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？没想到告诉我打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。 「怎么做呢？」我问她 「将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了」她胸有成竹地看着我说道。 至于战略性的规划指的什么？向我解释：「所谓薪资管理，认为公司理应只有少部分员工（约１０％到３０％）公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的如何利用薪资管理的方法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，这是要花心思的」 「至于其它员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化或外包。」她很自信地如此说着。 当然，心里属意的Ｂ君，也如实地向我客户推荐Ｂ君，告知他Ｂ君的特点－有革命性的改革做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。 客户尚未做出任何决定，可能他也正陷入长考。 各位看倌若你这家科技公司的总经理，会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪资管理部的经理？ PS. 看完后得到启示是 １．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理，多花时间在战略性及创造性的规划上。 ２．每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出３０％属于公司重要资产的员工，好好认真处置与奖励，以留住人才，剩下的７０％员工则交由计算机依公司规定的公式公平处置，既简单又有效益。不知道你读后心得是什么？否有革命性创新的看法？ 员工路人甲：看完后得到启示却是如果你发现你很努力却仍沦为公司的 70% 可以 ─ １．更努力，期待哪一天计算机出错时将你重新归类为３０％ ２．离职，这样你会有机会变成别家公司的３０％ 公司系统工程师的经验告诉我已经丢入计算机处里的资料绝少会被重新检阅，除非系统出什么大差错，换言之，一但沦为７０％的人，以后你继续属于７０％的机率远比你能翻身的机率大得多。 新的一年开始了不知你今年的升迁是前３０％，还是后７０％呢？ 自觉身陷 70% 路人乙启示 — 单单如何去界定这 30% 就有很大的争议，有的公司是 20 有的可能是 80 如果一家公司只有 10 个人呢？